Person-nätverk

Kunders krav och ständigt ökande konkurrens på alla områden kräver att varje företag och organisation snabbt måste kunna anpassa sig till nya situationer. Då kan linjeorganisationens stabilitet och produktivitet kompletteras med andra samverkansformer. Samverkansformer som gör det lätt att arbeta tvärs över organisationsgränser och som möjliggör snabba förändringar både till innehåll och i arbetssätt. Utvalda personer kan knytas samman i mer eller mindre fasta konstellationer för att hantera frågor inom ett visst sakområde.

Det är uppgifternas art och sakområdets mognad som styr vilken form av samverkan som är lämpligast. Kunskapsuppbyggande, insiktsskapande eller bevakande uppgifter inom ett sakområde som är mindre känt görs med fördel i löst formade grupperingar. Då kan gruppen lättare anpassa sitt arbete och sin arbetsform efter den insikt man efterhand får inom sakområdet. Det är ju också svårt att ange exakta direktiv för arbete inom ett område när man inte på förhand vet vad det innehåller och hur det kommer att utvecklas. Lämplig samverkansform för den här typen av uppgifter är informella personnätverk. Deltagande i ett sådant personnätverk styrs mycket av den enskildes intresse, men också av den status som personnätverket får. För att ett informellt personnätverk skall få någon tyngd i företaget/organisationen så behövs i allmänhet en sponsor. Sponsorn är en person som besitter så stort förtroendekapital att han kan ge personnätverket en legitimitet. För nätverkets inre arbete behövs en processor. Processorn ser till att nätverkets egen process löper på, att medlemmarna är motiverade och på bästa sätt bidrar till det gemensamma resultatet.

Informella personnätverk initieras enkelt genom att peka ut sakområdet, att hitta en sponsor och att utse en processor som sedan samlar ett nätverk av personer kring sig. Informella personnätverk kan kräva visst finansiellt stöd.

Informella nätverk kan bestå över tiden, men om sakområdet har relevans så utvecklas det och området mognar. Det innebär att kunskapen sprider sig inom företaget/organisationen och att behovet av insatser förändras. Uppgifterna övergår till att vara mer av typ samordning, rådgivning och erfarenhetsutbyte. Samverkan bör nu vara i mer organiserad form och vi kallar detta för verksamhetsplanerande personnätverk. Fortfarande behövs en processor för att driva på nätverkets egen process och nu när nätverket i större utsträckning skall påverka sin omgivning ökar betydelsen av sponsor. Om det behövs så måste sponsorn använda sitt förtroendekapital för att backa upp personnätverkets insatser. I och med att sakområdet blir mer moget så blir behovet av insatser i nätform också mer konkreta och precisa. Nätverket bör i verksamhetsplanens form beskriva vad de skall åstadkomma och koncentrera sina insatser till mer precisa och avgränsade områden. Verksamhetsplanen görs upp tillsammans med berörda ansvariga och den styr även de resurser som personnätverket disponerar.

När ett sakområde fortsatt att mogna skall även formerna för personnätverket följa med. Någon gång har sakområdet blivit så moget att det hanteras i den ordinarie linjeorganisationen. Ett mellansteg dit kan vara att etablera ett kompetenscenter. Däri samlas resurser som annars inte finns i tillräcklig omfattning inom Företaget. Ett kompetenscenter kan även vara motiverat att ha då det inte finns andra former för samordning över organisationsgränserna. Kompetenscentrets form är ett mellanting mellan personnätets och linjeorganisations, vare det sig är geografiskt samlat eller ej. Med ett kompetenscenter får man en starkare sammanhållning av uppgifter av utförande slag, uppgifter som genomförs på uppdrag men som skall utformas på samordnad grund.

Linjeorganisation, projekt eller personnätverk

Linjeorganisationens hierarkier och matriser har länge varit det förhärskande sättet att organisera det dagliga arbetet. När något extra skall ske startas ett projekt för att genomföra detta. Det finns en del likheter i dessa två arbetsformer, t ex att man skall åstadkomma ett resultat genom att utnyttja resurser så effektivt som möjligt. Projektet har, liksom linjeorganisationen, en ledare som leder och fördelar arbetet.

Det finns dock stora skillnader mellan projekt och linjearbete och de handlar framför allt om vilken typ av resultat man skall nå fram till och hur man åstadkommer detta. Linjeorganisationen utformas för att på ett effektivt sätt utföra uppgifter av återkommande slag. I ett projekt däremot är uppgiften att åstadkomma något som inte görs i den normala organisationen. Att genomföra stora förändringar, att ta stora steg. Det är således inte för att utföra repetitiva uppgifter som man driver arbete i projektform. Projektets uppgift är väldefinierad och projektet kan mätas efter hur väl det uppfyllt sin uppgift.

Fast linjeorganisationen och projekt är så olika till sin karaktär är det lätt att blanda ihop dem och driva projekt som om det vore linjearbete. Alltför många projekt drivs på sätt som inte skiljer dem särskilt mycket från linjearbetet.

En kompletterande arbetsform till de ovanstående är personnät-formen. Att arbeta i nätverk är ett kraftfullt och bra sätt att använda resurser och det blir också allt vanligare att använda personnätverk som arbetsform. I detta ligger såväl möjligheter som risker. Det finns risk att nätverksformen, på samma sätt som projektformen, används i andra sammanhang än då den är befogad eller att den inte utformas och styrs på rätt sätt.

Nätverk har vissa egenskaper som liknar linjeorganisations och några som liknar projektets. Det kan kanske vara svårt att se vilken form som lämpar sig bäst i olika situationer, speciellt som nätverksformen har tre skepnader: Informellt personnätverk, verksamhetsplanerande personnätverk samt kompetenscenter.

För mer detaljer i detta ämne, kontakta gärna Christer Dahlgren.